Оглавление

Введение. 2

1.Последствия кризисных ситуаций для организации. 3

2.Этапы антикризисного планирования. 7

3.Стратегии поворота. 10

4.Методы предотвращения и разрешения корпоративных конфликтов. 12

5. Оценка эффективности и совершенствования антикризисного управления. 16

Ситуация 7. 17

Ситуация 8. 21

Ситуация 9. 23

Заключение………………………………………………………………………….31

Список литературы…………………………………………………………………32

 

 

Ситуация 7

Москвич слезам не верил
Продолжительность агонии «Москвича» (Автомобильного завода имени Ленинского комсомола, АЗЛК) тянет на рекорд. Первые «судороги» начались еще в середине 1990-х годов. А история болезни и вовсе восходит к 1987 г., когда Минавтопром СССР одолжил у Минфина 625 млн долл, на строительство моторного завода на территории АЗЛК. Проект так и не был реализован, а образовавшийся долг спустя 12 лет привел завод к закрытию.
Впрочем, у АЗЛК имелись и другие причины для прекращения существования. Проблемы «Москвича» пересекались с проблемами таких предприятий, как ГАЗ и «Ижавто». Основная из них — это отсутствие продукта, считает А. Фролов, вице-президент группы СОК, которая, кстати, сейчас сворачивает производство марки «Иж» (последнего «родственника» «Москвича») ради корейской Кiа.
Нельзя сказать, что Р. Асатрян, назначенный в 1997 г. генеральным директором АЗЛК, после того как федеральные власти уступили завод во временное управление московскому правительству, не уделял внимания обновлению модельного ряда. Напротив, в прошлом главный инженер АЗЛК Асатрян дал свободу своей конструкторской фантазии (тем более что в 1997—1998 гг. Москва инвестировала в завод свыше 1,5 млрд руб.). Был выпущен ряд премиальных моделей с патриотичными названиями «Юрий долгорукий», «Князь Владимир», «Иван Калита» по цене 20—38 тыс, долл. Однако по понятным причинам такие «Москвичи» не пользовались массовым спросом — за все время их было продано несколько сотен (в частности, двухместных кабриолетов «дуэт» — всего 25). Единственной относительно популярной моделью оставался «Святогор» стоимостью 9 тыс, долл.
Асатрян постарался улучшить качество продукции за счет дорогих импортных комплектующих (их доля в себестоимости автомобиля составляла не менее 50 %), но при этом оставил сборку на прежнем уровне. В итоге завод получил лишь рост производственных издержек. Не говоря уж о том, отмечает аналитик «Тройки диалог» Г. Салимов, что расположенный на территории столицы АЗЛК и так нес большие затраты на персонал и накладные расходы.
К концу 2001 г. общий долг завода увеличился до 900 млн долл. Конвейер встал, потому что прибыль уже не покрывала расходов на производство и модернизацию, и столичные чиновники перестали заказывать «Москвичи» для нужд города (в частности, ранее «Святогоры» использовались в качестве такси в муниципальных таксопарках). Агония затянулась еще на четыре года («Москвич» был объявлен банкротом весной 2006 г.) только потому, что Минфин не оставлял надежды взыскать с безнадежного предприятия гигантский советский долг.
дальновиднее поступило московское правительство: еще в 1998 г. оно совместно с французской Renault создало на паритетных началах предприятие «Автофрамос». В качестве пая Москва внесла в него часть заводских площадей, полученных от «Москвича» в счет долга. Начиная с 2003 г. компания Renault инвестировала в «Автофрамос» 250 млн долл., доведя свою долю в СП до 93,41 %, и наладила на территории АЗЛК собственное производство.
Контрольные вопросы и задания
1. Перечислите причины, вызвавшие кризис завода. Какие из них носят внутренний, эндогенный характер, а какие определялись условиями внешней среды?
2. Какие антикризисные меры были предприняты соответственно собственниками, правительством Москвы, федеральными властями?
З. Каковы плюсы и минусы решения правительства Москвы о создании СП аАвтофрамос>?

Ситуация 8

Посадка в «Сибири»
Когда государство делило имущество советского «Аэрофлота», оно одарило «Внуковские авиалинии» (ВАЛ) парком из 50 самолетов, но за это обязало компанию летать по обширной сети внутренних маршрутов. Таким образом, пока конкуренты строили бизнес исходя из коммерческой выгоды, ВАЛ выполняла социальные обязательства, поддерживая сообщение на заведомо убыточных направлениях. доходная часть авиакомпании была, очевидно, меньше расходной, сказал руководитель аналитической службы «Авиапорт» О. Пантелеев. В результате средств для амортизации большого парка не хватало, и самолеты один за одним вставали на прикол. Государство отнюдь не безучастно наблюдало за угасанием дорогого детища. Еще в 1995 г. оно создало «Российский авиационный консорциум» (РАК). Ему достались 75 % ВАЛ и 150 млн долл., выделенных из бюджета на развитие авиакомпании. Однако, согласно заключению Счетной палаты, инвестиционная программа выполнена не была. А поскольку состояние авиакомпании все ухудшалось, председатель правления РАК Т. Суринов стал искать новых союзников.
В 1999 г. пост генерального директора ВАЛ по совместительству занял владелец и генеральный директор «Сибири» В. Филев. По замыслу две авиакомпании должны были объединиться в одну посредством дополнительной эмиссии и обмена акций. Однако, прежде чем дать добро на сделку, Филев хотел изучить состояние ВАЛ изнутри. Исследование продолжалось менее двух месяцев, и, согласно официальной версии, ВАЛ в тот момент Филеву не приглянулась. Впрочем, не исключено, что он просто не нашел общего языка с Суриновым. По крайней мере, источник, близкий к авиационным кругам, сообщил, что Филев хотя и исполнял обязанности гендиректора ВАЛ, не был утвержден в должности советом директоров. Более того, едва Филев «вышел за порог», его место занял бывший аэрофлотовский топ-менеджер А. Красненкер, в планы которого, похоже, не входило сдавать ВАЛ сибирякам.
Прежде всего, Красненкер погасил задолженность по заработной плате перед сотрудниками компании и постарался вернуть к жизни ее списанные самолеты. По данным службы «Авиапорт», в результате за год показатель регулярности полетов ВАЛ увеличился с 15—20 до 80—85 %. Тем не менее вывести авиабизнес из кризиса не удалось. долги компании перед государством и партнерами перевалили за 600 млн руб. Тогда ее владельцы отказались от услуг Красненкера и вернулись к идее альянса с «Сибирью», но уже на условиях последней. В 2001 г. «Сибирь» выкупила около половины долгов ВАЛ, а за это получила контроль над ее активами, которые успешно перевела на свой баланс. два года спустя ВАЛ была признана банкротом, что избавило «Сибирь» от необходимости платить по оставшимся счетам. То была стратегия, направленная на создание на базе двух больных предприятий одного большого и сильного, подвел итог партнер «КМ-холдинга» А. Мавроди. достоинство «Сибири» заключалось в том, что она была прозрачнее и за ней стоял личный интерес Филева. Как видно, интерес государства оказался слабее — оно ограничилось блокирующим пакетом в объединенной авиакомпании.

Контрольные вопросы и задания
1. Назовите и проведите классификацию причин кризиса компании.
2. Типичной ли является ситуация, когда выполнение социальных обязательств компании ведет к кризису?
З. По каким причинам акционеры упустили удачный момент для слияния с «Сибирью», после чего стало возможно только поглощение?
4. Каковы упущенные выгоды акционеров в результате поглощения?

 

Написать отзыв

Ваше имя:


Ваш отзыв: Примечание: HTML разметка не поддерживается! Используйте обычный текст.

Оценка: Плохо           Хорошо

Введите код, указанный на картинке: